Исследование Всемирного экономического форума (ВЭФ) совместно с международной консалтинговой компанией Mercer обобщает опыт и уроки, извлеченные из реакции глобальной индустрии на COVID-19, а также мнения профессионалов мирового уровня в сфере HR. Отчет является призывом к действию для компаний и организаций во всем мире по обновлению и изменению своих планов по обеспечению готовности к работе для более актуального и инклюзивного постпандемического «нового» рынка труда.
Аналитики Фонда Росконгресс выделили основные тезисы данного исследования, сопроводив каждый из них подходящим по теме фрагментом видеотрансляций панельных дискуссий, состоявшихся в рамках деловых программ ключевых мероприятий, проведенных Фондом.
Пандемия COVID-19 будет иметь глубокие долгосрочные последствия для экономики и общества, в том числе для будущего сферы труда.
В рамках «Большой перезагрузки», необходимой для поддержки перехода к более справедливому и устойчивому миру после COVID-19, компании имеют редкую возможность (и ответственность) для переосмысления своей организационной структуры, чтобы инвестировать в свою рабочую силу как в основную движущую силу долгосрочной устойчивости и будущего успеха. Руководители кадровых служб и другие сотрудники HR, а также бизнес-лидеры, призваны опираться свой недавний опыт реагирования на кризис, чтобы изменить будущее своих организаций и проложить путь к лучшей и более ориентированной на человека организации труда.
Авторы исследования выразили уверенность, что решение этих вопросов не следует откладывать на период, когда кризис COVID-19 утихнет. Дальновидные лидеры должны предпринимать активные действия по переосмыслению того, как работа, рабочее место и персонал будут выглядеть в среднесрочной и долгосрочной перспективе, чтобы начать осуществлять необходимые корректировки и инвестиции уже сегодня.
Работодателям необходимо стремиться к гибкости и адекватному распределению рабочей силы.
В погоне за более быстрой реакцией и более гибкими методами работы переход от традиционной матричной структуры компаний к более гибкой (за счет объединения сотрудников из разных подразделений с разными навыками и опытом) может дать организациям толчок к быстрому преобразованию в более эффективную модель организации труда.
Кроме того, до пандемии COVID-19 удаленная работа была отдаленной концепцией для многих организаций и сотрудников, при этом большинство компаний предлагали эту возможность менее 25% своих сотрудников. Когда во время пандемии вводились ограничения, компании были вынуждены перейти на удаленную работу, в некоторых случаях практически мгновенно. Ожидается, что доля сотрудников на удаленной работе будет продолжать расти после пандемии, поскольку организации меняют свою политику, чтобы позволить большему количеству сотрудников работать гибко или вне офиса.
Развитию навыков сотрудников важно уделять не меньше внимания, чем внедрению инновационных решений.
Технологии были и останутся ключевым фактором, позволяющим предприятиям расширять производство или упрощать существующие процедуры, тем самым нарушая структуру текущих задач и работы в организации. Хотя реализация цифровой стратегии может как сэкономить средства и время, так и помочь сотрудникам принимать более правильные решения, она также может привести к прекращению существования отдельных профессий и появлению новых, поскольку текущие задачи будут реорганизованы или автоматизированы. Успех внедрения технологий в значительной степени зависит от пересмотра всей цепочки создания стоимости, процессов, задач, должностей и навыков: руководители должны понять влияние технологий на каждый из этих компонентов и снабдить сотрудников новыми навыками для эффективного перехода к цифровой рабочей среде.
Чтобы обеспечить вовлекающий и долгосрочный эффект обучения, работодатели и поставщики образовательных технологий должны сформировать более глубокое понимание различных типов личностей обучающихся сотрудников и разработать подходы и учебные программы, соответствующие этим профилям. Сотрудников также следует поощрять и предоставлять ресурсы для того, чтобы помочь им эффективно учиться и приобретать больше навыков для своей карьеры.
Компании должны оберегать физическое и ментальное здоровье сотрудников, а также продумать их безопасное возвращение в офис.
Что касается физического здоровья работников, эксперты подчеркивают, что первоочередными задачами во время пандемии являются обеспечение безопасной рабочей среды и соблюдение правительственных директив в сфере здравоохранения, включая учет потребностей уязвимых сотрудников. Психическое здоровье также становится все более приоритетным в результате кризиса: две трети компаний, предлагающих услуги по охране психического здоровья, такие как, например, программы помощи сотрудникам, сообщают о росте спроса.
Более того, компании должны предоставлять местным руководителям оперативную информацию и давать им возможность действовать в соответствии с условиями на местах. Например, PwC создала протокол для возвращения на рабочее место на основе информации, поступающей от всей сети фирм, который можно было бы адаптировать для каждой территории. Этот протокол регламентировал план возвращения на рабочее место, охватывая такие аспекты, как здоровье и безопасность, благополучие сотрудников, офисное пространство и соображения клиентов. Также наблюдается рост использования приложений для информирования сотрудников об изменении ситуации, связанной с возвращением в офис, от расписания обедов до отслеживания контактов.
В основу нового типа лидерства должна лечь эмпатия и личная коммуникация.
Лидерам необходимо будет переосмыслить, изучить и усовершенствовать новые способы управления бизнесом, командами и моральным духом, активно развивая сочувствие, доверие и сотрудничество. Также требуется динамическая оценка лидерства, чтобы оценить, как лидеры действуют в условиях кризиса (включая импульсные опросы для оценки взглядов сотрудников) и предоставляют необходимую поддержку. Признание того, что сотрудники переживают трудные времена, когда они учатся адаптироваться в другой физической среде, при этом совмещая работу и домашние обязанности, будет ключом к тому, чтобы они продолжали чувствовать поддержку на протяжении всего этого процесса. Цифровые инструменты хорошо себя зарекомендовали во время кризиса, но со временем стало очевидно, что необходимы дополнительные усилия для поддержания ощущения человеческой связи в цифровом мире.
Антикризисное реагирование должно опираться на справедливое распределение рисков и вознаграждений между работниками, высшим руководством, компаниями и акционерами.
Сегодня многие компании прилагают значительные усилия, чтобы свести к минимуму увольнения, — с помощью таких мер, как, например, обязательный выходной или неоплачиваемый отпуск. В некоторых случаях эти условия поддерживались государственными субсидиями на выплату зарплат с сопутствующими обязательствами воздержаться от увольнений и ускорить переподготовку сотрудников. Это частично отражает признание того факта, что увольнения не только оказывают долгосрочное негативное влияние на уволенных, но и существенно влияют на тех, кто остается, и могут иметь разрушительные последствия для рабочих команд. Кроме того, с ростом конкуренции за таланты компаниям может быть сложно повторно нанять необходимые кадры, когда экономика восстановится. Понимание рисков, которые делят между собой различные заинтересованные стороны, позволит избежать ненужных потерь, а также сделает взаимодействие между сторонами более осознанным.
Также предлагаем вам ознакомиться с другими материалами, размещенными в специальных разделах Информационно-аналитической системы Росконгресс Предпринимательство, Рынок труда, COVID-19, посвященных развитию бизнеса и рынку рабочей силы, а также мерам реагирования на вспышку коронавируса.
